Tendencias actuales en gestión de proyectos

En mi último artículo, reclamaba la necesidad de revisar la teoría y la práctica de la gestión de proyectos tal y como la hemos conocido. Algunos, con razón, me han reclamado alguna propuesta sobre cómo hacerlo.

Los colegas de Penteo, una consultora española de prospectiva tecnológica, me invitaron a dar una conferencia en una sesión con responsables de oficinas de gestión de proyectos. Estuve revisando algunos estudios internacionales y mis propias reflexiones. Estas son las tendencias que veo.

• Orientación al valor. Si hasta hace no mucho, el foco de la gestión de proyecto estaba en el control de alcance, tiempo y coste (el famoso triángulo de hierro), ahora lo ponemos en la gestión de la aportación de valor y la realización de beneficios para el negocio antes, durante y después de su ejecución. El valor debe ser cuantificable y económico, siempre que sea posible, y en la actualidad incluye también y cada vez más los Objetivos de Desarrollo Sostenible. 
• Del proyecto al producto. El proyecto era una misión única, con principio y final, para conseguir un resultado en un tiempo limitado. Ahora, sobre todo en la informática, el trabajo es casi siempre un esfuerzo continuado para obtener pequeñas y grandes mejoras de un producto existente, un servicio que es consumido por un conjunto de clientes, externos o internos de forma permanente. Un proyecto es automatizar la gestión de facturas; un producto es disponer (construir, mantener y hacer evolucionar) de un sistema de facturación. La idea de producto (1, 2) viene del mundo ágil y lean, pero no son sinónimos. Para hacer y mantener productos confiables, cliente y tecnología trabajan de la mano en el día a día. El producto es el modo de gestión por defecto.
• Hibridación de métodos. La gestión de proyectos tradicional y sus artefactos siguen siendo un fundamento sólido. La agilidad o, al menos, sus principios están en la corriente general. Emergen nuevos enfoques como la gestión extrema o los métodos de descubrimiento propios del I+D. Lo más importante es que estamos sustituyendo las biblias y las certificaciones de la profesión por una costumbre de reflexión y actuación práctica sobre qué enfoque necesitamos para hacer cada cosa y en cada contexto y una mezcla de métodos adaptativos y predictivos.
• Gestión estratégica del portafolio. Los proyectos se agrupan estratégicamente en programas y portafolios más amplios que tienen sentido para el negocio. La gestión del portafolio permite manejar las interdependencias entre sus componentes y sincronizar los entregables. La gestión integral del portafolio es una forma de planificación estratégica continuada que permite asignar recursos a las prioridades de la empresa de forma transversal y transparente. Es el mejor instrumento de gobierno. 
• Agilidad en escala. Los principios de la agilidad aplicables a pequeños grupos de trabajo se están extendiendo paulatinamente a la gestión de todo el portafolio de TI y más allá: la agilidad como un modelo de negocio, la business transformation o la transformación digital. Es una forma de ejecutar estratégicamente. No es fácil. En los últimos años, se están incorporando en las empresas modelos de gestión ágiles y en escala, que permiten vincular los objetivos de la empresa, sus iniciativas empresariales, fuertemente basadas en la tecnología, y la gestión operativa de portafolios, programas, servicios, productos y proyectos.
• Automatización e inteligencia artificial. Una parte no menor del trabajo de las oficinas de proyecto sigue y seguirá siendo la redacción de informes y presentación de indicadores, las planificaciones y replanificaciones derivadas de los cambios, la creación de escenarios, la gestión de la capacidad y las incorporaciones y desincorporaciones de recursos, especialistas y proveedores. Muchos de los nuevos productos de administración de proyectos y programas ya incluyen herramientas automáticas y de inteligencia artificial que se proponen liberar tiempo y conocimiento experto para hacer lo que realmente importa, crear valor.
• Cuidar de las personas y gestionar el cambio. Todos los informes reportan las dificultades para reclutar y retener el talento, que es aún mayor en este ámbito que en las disciplinas más técnicas. Reportan también cansancio y frustración en los equipos, en la que fue la profesión más divertida del mundo. A los desafíos conocidos de la adopción y uso efectivo de la tecnología dentro del negocio, se suma ahora el estrés que producen todos estos cambios en los nuevos modelos de gobierno y gestión de TI y la transformación de roles, dentro de profesiones que son muy conservadoras. Las empresas necesitan establecer políticas, procesos y una cultura organizativa orientados al cuidado de las personas.

En la UOC trabajamos estos temas y los de siempre en las asignaturas de Gestión avanzada de proyectos de muchos programas de grado y máster y en el posgrado de IT Project Management.