La gestión de proyectos ya no es lo que era

09/05/2023
La gestión de proyectos ya no es lo que era Foto: Freepik.

El profesorado y los y las practicantes de la gestión de proyectos informáticos andamos confundidos. Las cosas que explicábamos y que nos explicaron ya no encajan con la realidad de muchos de los proyectos actuales y estamos buscando nuevos códigos que les sirvan mejor a estudiantes, a gestores, a los miembros de sus equipos y a los clientes y usuarios. Nos tranquilizó (o no) el descubrimiento de la “agilidad”, hasta que nos dimos cuenta de que la agilidad no dejaba de ser con frecuencia un adjetivo de moda, interpretado a gusto del consumidor.

  • Dijimos que el proyecto debía de ser un esfuerzo diferente, único e irrepetible, frente al aburrimiento de las operaciones del día a día. En realidad, gran parte de los proyectos son la misma cosa hecha de la misma manera o son mejoras de los activos que ya existen y que se fabrican en cadenas de producción continua, con algunas variaciones de equipamiento o acabado… como los coches.
  • Se suponía que la mayoría de los proyectos fallaban, por desviaciones del alcance, el tiempo, los costes o por insatisfacción del comprador y que el papel del director de proyecto era predecir y controlar para asegurar el cumplimiento. En realidad, los proyectos fallan menos que antes, las desviaciones y la insatisfacción se aceptan como parte de la vida y tienen arreglo en una nueva versión. Los proyectos son más tolerantes a los fallos.
  • Defendíamos la gestión de proyectos como una disciplina y una profesión separada, sujeta a evangelios y ritos de paso, avalada por la normalización y las certificaciones. Ahora vemos que la gestión de proyectos es más una capacidad que adquieren las organizaciones y una forma de hacer casi cualquier cosa. Cualquiera es de vez en cuando un jefe de proyecto y necesita disponer de unas habilidades básicas.
  • En el desarrollo de aplicaciones, reclamábamos una separación casi teológica entre la gestión de proyectos y la producción de software. Una cosa era la gestión y otra la ejecución. Pero, en la práctica, la gestión de proyectos se superpone, cuando no molesta, con el ciclo de vida del software y lo que al final nos importa es tener rápido productos de calidad preparados para funcionar.
  • El jefe o jefa de proyecto era dios en la tierra, el responsable último de los recursos, los éxitos y los fracasos, el depositario de un conjunto de habilidades y conocimientos casi sobrehumanos. Ahora comprendemos que los proyectos son un trabajo de equipo y que los liderazgos están compartidos, afloran nuevos roles y responsabilidades, y los jefes también pican código.
  • Creíamos con la fe del carbonero y explicábamos el triángulo de hierro de alcance, tiempo y coste, que definían un área estable, indestructible. Hemos aprendido que el alcance no se sabe la mayoría de las veces (o porque no se entiende bien el problema o porque no se conoce la solución) y que el tiempo y el coste dependen de los recursos disponibles y de lo que alguien esté dispuesto a pagar. Sabemos también que el cliente pagará poco por un sobrecoste de documentación y administración.
  • Un proyecto era un encargo que nos llegaba una vez aprobado, con un resultado, un principio y un final, y sobre el que no debíamos hacer muchas preguntas. El proyecto era una isla. Ahora necesitamos saber para qué sirve el proyecto, cuál es su sentido y el valor para el negocio, qué ocurre antes y después y alrededor. Hablamos de programas y portafolios, que se manejan de forma continuada, y hace falta una aproximación más estratégica y consultiva.
  • Cuando nos convertimos a la agilidad, creímos que los proyectos no necesitaban mucha gestión, que el reto era de imaginación y de riñones. Defendimos una nueva separación metafísica entre proyectos predictivos y adaptativos, clásicos y ágiles. Ahora sabemos que la gestión de proyectos es un continuo de métodos, técnicas, herramientas y prácticas y que hay diferentes libros de cocina, pero que no hay una receta.

Lo más cierto es que los proyectos y su gestión han cambiado como ha cambiado el mundo de las organizaciones y de la tecnología. Lo que sea la gestión avanzada de proyectos, en los tiempos actuales y en cualquiera de sus formas, es un esfuerzo de adaptación al cambio, al riesgo y a la incertidumbre y un modo más colaborativo de trabajo, donde se mezclan profesionales técnicos y no técnicos en nuevas maneras de hacer las cosas.

Nos toca a los profesores, autores y practicantes cultos darle forma en una teoría diferente, que no renuncie a lo mejor o lo más útil de todas las anteriores.

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Autor / Autora
José Ramón Rodríguez Bermúdez
Profesor de Dirección de Sistemas de Información, Gestión de Proyectos y Business Intelligence de los Estudios de Informática, Multimedia y Telecomunicación de la UOC y consultor de empresas independiente.
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