¿Cómo implementar proyectos de salud digital e innovación en un hospital terciario?

28/06/2022
Foto: Unsplash.

En este artículo Joan Cos Codina, profesor colaborador del máster universitario de Salud Digital (E-health) de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC),  apunta algunas de las principales percepciones y barreras que dificultan la implementación de proyectos de salud digital en hospitales terciarios. ¡Toma nota! 

Uno de los frenos más importantes a la rápida expansión de los proyectos de salud digital es el elevado ratio de fracasos en la implementación de los mismos. Se entiende la implementación como un proceso diferente a la planificación, el desarrollo o la gestión del mismo. 

Específicamente, el fracaso en la implementación de servicios de telemedicina se debe a una inadecuada comprensión sobre cómo planificar, gestionar y reforzar el cambio. Como segunda causa se cita la utilización de un enfoque parcial (fragmentado) del proceso de cambio (Kho et. al, 2020).

Una pluralidad de autores han explorado los factores que facilitan o dificultan la implementación de proyectos de salud digital (o e-salud), en forma de barreras o resistencias, en diversos entornos y tipologías de proyectos. Algunos de los que citan son:

  • A alto nivel. La centralidad de la tecnología como enfoque predominante y como raíz de muchos fracasos en la implementación de proyectos. Proponen la centralidad de la función o utilidad (business, en el original) y la centralidad de las personas (Muhammad i Albeijaldi, 2017).
  • A más bajo nivel (más operativo). Varios autores ponen la atención en las percepciones que tienen los diversos grupos de interesados (stakeholders). Y se refieren tanto a los usuarios directos (facultativos, personal asistencial, administrativo y de soporte, etc.) como al resto de Stakeholders en las capas de gestión, dirección, financiación, etc. de la organización y fuera de ella (planificadores y gestores del sistema de salud, usuarios, clientes, etc.).

Aplicación de proyectos de salud digital en un entorno hospitalario complejo

En un hospital de nivel terciario (gran tamaño, complejidad y alta tecnología) es fundamental conocer estas percepciones de los stakeholders sobre las resistencias y barreras para poder facilitar la génesis, planificación, desarrollo y, especialmente, implementación con éxito de los proyectos de salud digital. Es decir, conocerlas permite hacer una gestión más profesionalizada, una gestión preventiva y una intervención más efectiva que permitan conseguir los resultados que la organización persigue, en eficiencia, ahorro de costes, calidad del servicio, resultados asistenciales y, como objetivo final, la mejora de la atención al paciente.

Conociendo los elevados ratios de fracaso de los proyectos e iniciativas de cambio (75% según Kings & Peterson, 2007) –y específicamente de los proyectos de salud digital (65% al 80% según Anthopoulos, 2014)– y el elevado coste en recursos, dedicación y oportunidad que cualquier proyecto de salud digital exige, parece muy aconsejable dedicar algunos esfuerzos a obtener este conocimiento.

Dicho de otro modo, sabiendo que cualquier proyecto tiene unas muy elevadas posibilidades de ser un fracaso, no sólo cualquier responsable debería desear conocer las barreras y frenos con los que los diversos grupos de interés le confrontarán, sino que no hacerlo puede parecer una irresponsabilidad o temeridad.

Principales errores en la implementación de proyectos de salud digital

A partir de la experiencia personal y de la práctica de muchos años en este entorno, observo que:

  • Seguimos confiando en el “de alguna forma lo conseguiremos, como siempre ha sido”. Olvidamos que muchas veces “no ha sido” (los proyectos han sido un fracaso total o parcial) y olvidamos porque nunca supimos, exactamente, el elevado coste de oportunidad, de inversión y de dedicación de muchos proyectos.
  • Ignoramos la técnica. Así como en cualquier intervención quirúrgica (por poner un ejemplo) nadie olvida la técnica, cuando se trata de asuntos más habituales parece que actuamos armados de arrojo y con la confianza que el sentido común finalmente prevalecerá. La gestión del cambio nos ofrece enfoques, metodología y herramientas para profesionalizar el cambio. 
  • Apagamos los fuegos. Nos acordamos de Santa Bárbara cuando truena. Buscamos recursos, ayuda y nos decidimos a actuar cuando ya ha surgido el problema o conflicto. Y entonces el fuego ya está prendido.
  • Utilizamos el “organigrama” para superar las resistencias al cambio. Cuando se nos ha agotado la comunicación, la paciencia, o las ganas de tratar a las personas como seres pensantes y sintientes, tendemos a usar el “organigrama” y/o la “posición”. Inevitablemente, generamos más resistencia o dejamos heridos por el camino. Es la utilización del miedo, en sus diversas formas y grados.
  • No hacemos una gestión preventiva. Una gestión preventiva de las resistencias puede evitar hasta el 50% de las mismas. El instrumento es el “Plan de Gestión del Cambio”.
  • Falta valentía para proponer cosas nuevas. Desde la excusa (siempre cierta) de la falta de presupuesto, hasta el miedo a que la organización no comprenda bien algunas acciones innovadoras.

Nuestro sistema de salud actual, eminentemente público o semi-público (concertado) tiene virtudes enormes y visibles, y también tiene aspectos que complican la gestión de la innovación, especialmente la disruptiva con las maneras de trabajar y gestionar actuales.

Conocer las percepciones y barreras que dificultan la implementación de los proyectos de salud digital es un paso necesario y provechoso para que los gestores puedan tener mayores opciones de salir de los elevados porcentajes de fracaso y las organizaciones sanitarias consigan los beneficios organizacionales y de satisfacción que se plantean.

Existen multitud de enfoques y herramientas para hacerlo de forma efectiva. Algunos de ellos son la aplicación de la Teoría de Normalización de Procesos (NPT) y del instrumento validado NoMAD. La NPT pone el foco en los procesos relacionales que hacen que algunas prácticas se consoliden en el día a día de las personas, mientras que otros son olvidados.

Tras su aplicación se abren posibilidades de planificación y de intervención para gestionar las resistencias y mejorar las posibilidades de implementación con éxito.


Referencias bibliográficas:

Ghulam Muhammad, Dr. Fahed Mohammed Albejaidi (2017),  Issues of Change Management in the Implementation of E-Health Projects, London Journal of Research in Humanities and Social Sciences, Volume 17, Número 2, Compilation 1.0.

Kho, J., Gillespie, N., & Martin-Khan, M. (2020). A systematic scoping review of change management practices used for telemedicine service implementations. BMC Health Services Research, 20(1), 815. https://doi.org/10.1186/s12913-020-05657-w

May C, Finch T. (2009), Implementation, embedding and integration: an outline of Normalization Process Theory, Sociology, 43:535-54

May C, et al, (2009), Development of a theory of implementation and integration: Normalization Process Theory, Implementation Science, , art4

May, C., Finch, T., Mair, F. et al. (2007). Understanding the implementation of complex interventions in health care: the normalization process model. BMC Health Serv Res 7, 148 (2007). https://doi.org/10.1186/1472-6963-7-148

eHealth Center de la UOC

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