Com implantar projectes de salut digital i innovació a un hospital terciari?

Un dels frens més importants a la ràpida expansió dels projectes de salut digital és l’elevada ràtio de fracassos a l’hora d’implantar-los. La implantació de projectes s’entén com un procés diferent de la planificació, el desenvolupament o la gestió. 

Específicament, el fracàs en la implantació de serveis de telemedicina es deu a una comprensió inadequada sobre com planificar, gestionar i reforçar el canvi. Com a segona causa se cita que es fa un enfocament parcial (fragmentat) del procés de canvi (Kho et al., 2020).

Una pluralitat d’autors han explorat els factors que faciliten o que dificulten la implantació de projectes de salut digital (o e-salut), en forma de barreres o resistències, en diversos entorns i tipus de projectes. Alguns dels factors que citen són els següents:

• A un nivell alt: la centralitat de la tecnologia com a enfocament predominant i com a arrel de molts fracassos en la implantació de projectes. Proposen la centralitat de la funció o la utilitat (business, a l’original) i la centralitat de les persones (Muhammad i Albejaidi, 2017).

• A un nivell més baix (més operatiu): diversos autors centren l’atenció en les percepcions que tenen les diferents parts interessades (stakeholders). Es refereixen tant als usuaris directes (facultatius, personal assistencial, administratiu i de suport, etc.) com a la resta de parts que pertanyen a les capes de gestió, direcció, finançament, etc., de l’organització i externes (planificadors i gestors del sistema de salut, usuaris, clients, etc.).

Aplicació de projectes de salut digital en un entorn hospitalari complex

En un hospital de nivell terciari (gran, complex i amb alta tecnologia) és fonamental conèixer les percepcions de les parts interessades sobre les resistències i les barreres per poder facilitar la gènesi, la planificació, el desenvolupament i, especialment, la implantació amb èxit dels projectes de salut digital. És a dir, conèixer aquestes percepcions permet fer una gestió preventiva i més professionalitzada i una intervenció més efectiva, i això condueix a aconseguir els resultats que l’organització busca en termes d’eficiència, d’estalvi de costos, de qualitat del servei i de resultats assistencials i, com a objectiu final, a millorar l’atenció al pacient.

Tenint en compte les ràtios de fracàs elevades dels projectes i de les iniciatives de canvi (el 75 % segons Kings i Peterson, 2007) —específicament dels projectes de salut digital (d’entre el 65 % i el 80 % segons Anthopoulos, 2014)— i el cost elevat pel que fa als recursos, la dedicació i l’oportunitat que qualsevol projecte de salut digital exigeix, sembla molt aconsellable centrar alguns esforços a obtenir aquests coneixements.

Dit d’una altra manera, sabent que qualsevol projecte té unes possibilitats molt elevades de fracassar, els responsables no solament haurien de voler conèixer les barreres i els frens amb què els diversos grups d’interès el confrontaran, sinó que no fer-ho pot semblar una irresponsabilitat o una temeritat.

Errors principals en la implantació de projectes de salut digital

A partir de l’experiència personal i de la pràctica de molts anys en aquest entorn, observo que:

• Continuem confiant que “d’una manera o d’una altra ho aconseguirem, com ha passat sempre”. Oblidem que moltes vegades “no ha passat” (els projectes han estat un fracàs total o parcial), perquè no hem sabut mai exactament l’elevat cost d’oportunitat, d’inversió i de dedicació de molts projectes.
• Ignorem la tècnica. De la mateixa manera que, per exemple, en una intervenció quirúrgica ningú no oblida la tècnica, quan es tracta d’assumptes més habituals sembla que actuem amb molta empenta i amb la confiança que el sentit comú finalment prevaldrà. La gestió del canvi ens ofereix enfocaments, metodologies i eines per professionalitzar el canvi.
• Apaguem els focs. Només ens recordem de santa Bàrbara quan trona. Busquem recursos i ajuda i ens decidim a actuar quan ja ha sorgit el problema o el conflicte. I aleshores ja s’ha encès el foc.
• Utilitzem “l’organigrama” per superar les resistències al canvi. Quan se’ns han esgotat la comunicació, la paciència o les ganes de tractar les persones com a éssers que pensen i senten, tendim a utilitzar “l’organigrama” o la “posició”. Inevitablement, generem més resistència o deixem ferits pel camí. Es fa servir la por, en les seves diverses formes i en diferents graus.
• No fem una gestió preventiva de les resistències. Una gestió preventiva de les resistències en pot evitar fins al 50 %. L’instrument és un pla de gestió del canvi.
• Falta valentia per proposar coses noves. Des de l’excusa (sempre certa) que falta pressupost fins a la por que l’organització no entengui bé algunes accions innovadores.

El nostre sistema de salut actual, eminentment públic o semipúblic (concertat), té virtuts enormes i visibles, i també té aspectes que compliquen la gestió de la innovació, especialment la disruptiva, amb les maneres de treballar i de gestionar actuals.

Conèixer les percepcions i les barreres que dificulten la implantació dels projectes de salut digital és un pas necessari i profitós perquè els gestors puguin tenir més opcions d’escapar dels percentatges elevats de fracàs i perquè les organitzacions sanitàries aconsegueixin els beneficis organitzacionals i de satisfacció que es plantegen.

Hi ha un gran nombre d’enfocaments i d’eines per fer-ho de manera efectiva, com ara aplicant la teoria de normalització de processos (NPT, per la sigla en anglès) i l’instrument validat NoMAD. La NPT posa el focus en els processos relacionals que fan que algunes pràctiques es consolidin en el dia a dia de les persones mentre que d’altres s’obliden.

Després d’aplicar aquesta teoria, s’obren possibilitats de planificació i d’intervenció per gestionar les resistències i millorar les possibilitats d’implantació amb èxit.

Referències bibliogràfiques

Muhammad, G., Mohammed Albejaidi, F. (2017). Issues of Change Management in the Implementation of E-Health Projects, London Journal of Research in Humanities and Social Sciences, volume 17, issue 2, compilation 1.0.

Kho, J., Gillespie, N., Martin-Khan, M. (2020). A systematic scoping review of change management practices used for telemedicine service implementations. BMC Health Services Research, 20(1), 815. https://doi.org/10.1186/s12913-020-05657-w

May, C., Finch, T. (2009). Implementing, Embedding, and Integrating Practices: An Outline of Normalization Process Theory, Sociology, 43:535-54.

May, C., et al. (2009). Development of a theory of implementation and integration: Normalization Process Theory, Implementation Science, art. 4.

May, C., Finch, T., Mair, F. et al. (2007). Understanding the implementation of complex interventions in health care: the normalization process model. BMC Health Services Research, 7, 148 (2007). https://doi.org/10.1186/1472-6963-7-148