10 claves para superar las resistencias en proyectos de salud digital

La implementación, la puesta en práctica y la plena utilización de proyectos de salud digital muestra porcentajes de fracaso muy elevados, incluso del 75 % (Kings y Peterson, 2007), pero, curiosamente, tiene uno de sus mayores retos en el rechazo y las resistencias que demuestran las personas.

La gestión del cambio es la parte humana del cambio, especialmente la gestión de las llamadas resistencias al cambio. Su finalidad es que los diferentes grupos de interés, los llamados interesados o stakeholders del proyecto, adopten los comportamientos necesarios y adecuados para conseguir esos resultados y beneficios. Es habitual pensar, antes que nada, en los usuarios directos de los sistemas y procesos del proyecto, pero también es clave tener en cuenta a los otros interesados con potencial para influir, para hacer posible o impedir, para facilitar o dificultar, la adecuada implementación de dicho proyecto de salud digital.

En el caso de proyectos de salud digital, la ausencia generalizada de esfuerzos de gestión del cambio no se produce por la falta de herramientas o conocimientos sobre cómo hacer las cosas, sino por la asimetría que se da al factor personal o cultural en comparación con la adquisición y el desarrollo de medios y sistemas tecnológicos (Baum y Giussi, 2019).

La gestión del cambio en la salud digital tiene componentes propios y específicos que deben atenderse evitando aplicar metodologías o recetas genéricas. Dichos componentes son, principalmente, el factor crítico de estar gestionando la «salud» de personas, el peso considerable de los componentes tecnológicos y la todavía incipiente consolidación de algunas tecnologías y componentes, la complejidad de los sistemas sanitarios (públicos y privados) y la relevancia de los distintos agentes sanitarios (y otros) implicados en la prestación de los servicios.

La salud digital (o e-salud) es un concepto amplio que comporta la aplicación de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en los sistemas de vigilancia, prevención, promoción y atención a la salud. Entre los componentes de la salud digital se incluyen, principalmente, los sistemas de administración de consumibles o recursos (agenda de citas, laboratorio clínico o farmacia), la historia clínica informatizada (HCI), la receta electrónica, los sistemas de apoyo a la decisión clínica, la utilización de dispositivos móviles, los sistemas de diagnosis por imagen, los sistemas de atención a distancia y la enseñanza por medios digitales. Otros componentes que pueden considerarse parte de la salud digital son los sistemas de almacenamiento y análisis masivo de datos, la inteligencia artificial y los sistemas de internet de las cosas (IoT).

Aunque no existe un vademécum de medidas para gestionar las resistencias comentadas en los proyectos de salud digital, sí hay un corpus importante de investigación académica y una amplia base de experiencia práctica de donde pueden obtenerse algunas consideraciones y recomendaciones que se han demostrado efectivas:

1. Poner el foco en el servicio y no en la tecnología

Hay que romper el molde de la tecnología y sustituirlo por el del servicio (business). Cada proyecto debe apoyarse en un «caso de negocio» que resuma los principales aspectos (alcance, equipo del proyecto, dirección, entregables, tareas, calendario, presupuesto, criterios de éxito, riesgos, adquisiciones, etc.), incluyendo los resultados, beneficios y ventajas que se quiere conseguir y los indicadores que se usarán para evaluarlo. El caso de negocio es un instrumento que ayuda a definir y relatar el proyecto, y, sobre todo, a alinear los principales interesados.

2. Mantener el foco en las personas

La implementación de un proceso y/o tecnología nuevos es el cambio de la organización. En cambio, el proceso psicológico, de habilidades y competencias de cada persona para aceptar, facilitar y utilizar correctamente el cambio organizacional es lo que se denomina la transición que hacen las personas. Nuestro foco es la transición de las personas. Lo que observamos como resistencias son manifestaciones de la dificultad de las personas para llevar a cabo esa transición.

3. Contar con patrocinadores influyentes

Es clave contar con patrocinadores de alto nivel e influencia en la organización que muestren su apoyo visible y activo al proyecto y contribuyan a remover obstáculos cuando aparecen. Esta es la tarea más importante que debe llevar a cabo el agente de cambio de un proyecto. Los proyectos con padrinos débiles encontrarán, más pronto que tarde, obstáculos poderosos dentro de la organización. A menudo, la actitud con la que muchos interesados afrontan sus propias resistencias está muy influida por su percepción de quién apoya un proyecto. Por ejemplo, no es lo mismo oponer resistencia a un técnico director de proyecto que a un responsable de un servicio médico o a un director general.

4. Explicar las razones y los beneficios del cambio

Garantizar que todos los interesados entienden las razones del cambio, y saben y tienen las capacidades y el apoyo necesarios para llevarlo a cabo. Desconocer, o no ver con claridad y confianza, las razones por las que se propone un proyecto en salud digital es una de las principales resistencias que aparecen. Aun así, es clave trabajar con un mapa de interesados en revisión y actualización constante para no olvidar a ninguno y para conocer profundamente lo que implica el cambio para cada uno de ellos.

5. Comunicar de forma segmentada y abundante

Comunicar abundantemente, con fluidez y evitando correos largos o innecesarios, y especialmente de forma segmentada. Elaborar contenidos, mensajes y acciones específicos para cada interesado. Utilizar los emisores, canales, estilos y frecuencias preferidos por ellos, sobre todo aquellos canales o soportes que ya estén utilizando, y evitar crear otros nuevos (p. ej., grupos de correo electrónico o de WhatsApp, intranet, pósteres, reuniones, etc.).

6. Trabajar para obtener comentarios y la implicación de los interesados

El camino más seguro y efectivo para evitar o minimizar las resistencias pasa por implicar a los diferentes interesados en el diseño de la solución y de su implementación. También, solicitar comentarios regularmente y aprender de estos, con la disposición de cambiar nuestros planes si fuera necesario.

7. Crear un equipo del cambio, alineado y comprometido con el resultado, no con el proceso

Formar un verdadero equipo, empoderarlo y apoyarle. Es de gran ayuda trabajar con metodologías de gestión de proyectos, como las propuestas por el PMI en el PMBOK®, y que pueden complementarse con metodologías ágiles adaptadas a un caso u organización concretos, tales como Lean, Scrum y Kanban.

8. Cuidar la tecnología

La tecnología es un factor importante en la gestión del éxito de un proyecto de salud digital. Hay factores que deben garantizarse para mejorar el éxito de la propuesta, como son la disponibilidad, la estabilidad, la integración y, en general, el buen funcionamiento y adecuación de la tecnología.

Más allá de estos factores, es importante potenciar y garantizar que las personas que tienen que utilizar esa tecnología tengan una percepción positiva de la tecnología empleada en el proyecto. Es decir, que la interpreten y la vivan realmente como una mejora del proceso o servicio, que sea segura (en los datos, en el uso, etc.), que sea accesible (se crean capaces de utilizarla sin excesivos esfuerzos adicionales) y que no se duplique con otros sistemas (carga de trabajo extra, confusión en los procesos y los resultados).

Algunos estudios nos dicen que una nueva tecnología en proyectos de salud tiene más posibilidades de normalizarse si quienes deben utilizarla perciben un impacto positivo en las interacciones entre profesionales y pacientes, y entre varios grupos profesionales, y que encaja bien dentro de los objetivos organizacionales y el conjunto de habilidades del personal de la misma (Murray et al., 2011). Por eso es tan importante la valoración de los pacientes y la cocreación en cualquier proyecto de salud digital.

9. Cambiar nosotros

A menudo, nuestro punto de vista sobre el proyecto de salud digital es que nosotros tenemos la manera «correcta» de llevarlo a cabo y todo lo que no coincide con ella o se opone a ella es una resistencia negativa que hay que eliminar, diluir o neutralizar. Pero la realidad puede no ser así:

• Una resistencia a un cambio es una información valiosa para conseguir un mejor proyecto. Especialmente las resistencias más fuertes o más visibles nos pueden estar indicando puntos débiles del proyecto que podemos volver a considerar. ¿Cómo sería si consideráramos tales resistencias como inputs valiosos?
• La resistencia, especialmente su intensidad, no depende exclusivamente de su emisor. A menudo, nosotros, como impulsores y gestores del proyecto, somos un factor relevante de la ecuación.

10. Profesionalizar la gestión del cambio

Nos conviene superar la mediocridad de una gestión que ignora la técnica y el conocimiento disponibles y probados en la gestión del cambio y las resistencias. Para empezar, disponer de un plan de gestión del cambio nos ayudará a dar un paso adelante en liderazgo e incorporar lógica, estructura y proceso en la gestión de las resistencias de las personas, así como a inspirar acción. Una metodología sencilla y útil para estructurar el plan de gestión del cambio es la herramienta de intervención estratégica rápida SIGS (Cos, 2021).

SIGS propone los siguientes pasos:

1. Hacer una lista larga de interesados y clasificarlos según su interés e influencia en el proyecto.
2. Evaluar y describir el impacto del cambio en cada interesado.
3. Describir la brecha entre la situación actual y la situación futura deseada para cada interesado (o los principales).
4. Definir estrategias y acciones para facilitar la transición de cada interesado de la situación actual a la deseada, desplegando herramientas de comunicación, información, aprendizaje, pilotos y prototipos, estructuras y mecanismos de apoyo, seguimiento y mentoría y cambios en las estructuras de la organización, entre muchas otras opciones.

Conclusiones

Podemos intentar gestionar la implantación de un proyecto de salud digital con las herramientas tradicionales, usando mano izquierda, sentido común y la fuerza del organigrama, y confiar en que tendremos más suerte que otros. Pero sabemos que el 75 % de los proyectos de cambio fracasan (Kings y Peterson, 2007) y que un uso excelente de recursos dedicados y especializados en gestión del cambio (p. ej., un agente del cambio interno o externo, etc.) multiplica por seis las posibilidades de éxito de un proyecto (Prosci®, 2020).

Así pues, parece sensato y lógico dedicar tiempo y recursos a elaborar un plan de gestión del cambio que proporcione metodología y procesos a un aspecto tan importante del éxito como la gestión de las resistencias al cambio (la parte humana del cambio), que nos permita aplicar el conocimiento y la experiencia disponibles, y que nos garantice poner el foco en lograr los resultados y beneficios del proyecto, especialmente con los condicionantes específicos de los proyectos de salud digital.

Referencias bibliográficas:

Baum, A. y Giussi, M. V. (2019). Irresistible: Cómo gestionar el cambio en salud digital. Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Cos, J. (2021). Cómo elaborar un Plan de Gestión del Cambio enfocado a resultados. Harvard Deusto Business Review, 313 (julio). https://www.harvard-deusto.com/como-elaborar-un-plan-de-gestion-del-cambio-enfocado-a-resultados

King, S. y Peterson, L. (2007). How effective leaders achieve success in critical change initiatives. Part 1: building and sustaining momentum. Healthcare Quarterly, 10(1), 53-57, 2.

Murray et al. (2011). Why is it difficult to implement ehealth initiatives? A qualitative study. Implementation Science, 6.

Prosci (2020). Best practices in change management. 11a ed. Prosci Benchmark Report Executive Summary.