La naturaleza de la consultoría

Por alguna razón incomprensible, el manual de referencia en materia de consultoría es el de la Organización Internacional del Trabajo, editado por primera vez bajo la dirección de Milan Kubr en 1976 (1). También probablemente fue lo primero que leí sobre la que ha sido mi profesión principal y mi libro de cabecera durante tiempo.

La primera lección y la más importante es que la consultoría es una profesión, es decir, un conjunto de competencias que se adquieren a través del estudio, pero sobre todo, a partir de la práctica en situaciones variadas, la convivencia y socialización en un entorno afín y la supervisión adecuada de otros más expertos. Siempre dijimos “la práctica”, como decíamos “la firma” o “el cliente”, una especie de entidades metafísicas.

Hay una serie de habilidades básicas: identificar problemas, encontrar la información relevante, analizar y sintetizar, descubrir y desarrollar propuestas, comunicar, gestionar proyectos, vencer las resistencias al cambio… La mayoría son propias del trabajo de cualquier gestor de cualquier cosa. La diferencia, como decía uno de mis jefes, es que la consultoría es una gimnasia: se trata de practicarla de forma dedicada, disciplinada, continua y en un determinado entorno.

Tiene esto algunas consecuencias: las personas que con buenos conocimientos y mejores intenciones se dedican a la consultoría como una extensión o una sustitución de sus otros trabajos (profesores y departamentos universitarios, gestores en situación de desempleo, algunos empleados de posiciones staff, compañías jóvenes o no tanto, expertas en alguna clase de producto…), pueden a veces hacer un buen trabajo, pero difícilmente han desarrollado o adquirido la maestría que proporcionan la gimnasia, el entorno y la profesión.

Hay una actitud profesional, si puede decirse, por encima de los conocimientos técnicos, y una clase de ética: quizá la esencia de la profesión es la voluntad de ayudar a otros, los clientes, a resolver problemas. Esta es, a mi juicio, la segunda lección, pero no en segundo lugar: tú no eres el cliente. La consultoría es esencialmente un trabajo de asesoramiento, incluso cuando incluye el desarrollo o implantación de artefactos: el consultor no es el responsable de que las cosas pasen. La independencia, pero también la humildad son características de la actitud profesional del consultor. Las figuras intermedias, tales como asesores ejecutivos, gestores interinos (interim managers) o, en la informática, muchas de las formas de outsourcing son una contradicción en sus términos y una fuente permanente de malos entendidos. Tiene otra consecuencia: el consultor no puede resolverlo todo, ni se le puede culpar de lo que el cliente no es capaz de resolver o no tiene solución.

La consultoría es un oficio noble y difícil. He vivido con enorme tristeza y frustración las connotaciones que la han rodeado en los últimos años. En una administración autonómica, hasta hace poco, los gestores que contrataban consultores eran obligados a declarar que no tenían medios ni conocimientos para hacer un trabajo y estaban sujetos a una sombra de duda sobre su integridad. En una empresa privada me dijeron una vez que “si contrato un consultor es que no sé hacer mi trabajo”.

Ciertamente, la consultoría es una manera de ganarse la vida, es un negocio. Decía Marvin Bower, presidente de McKinsey (2), que un buen consultor no debe aspirar a hacerse rico, pero sí a tener los ingresos de un buen médico o un buen abogado y a disfrutar de un retiro saneado.
David Maister (3), el gurú de la gestión de servicios profesionales, dice que la clave del negocio es el equilibrio entre “wealth” (beneficios a corto, que permitan pagar las facturas y encontrar una posición en el mercado) y “health” (crecimiento rentable y desarrollo de un negocio que permita satisfacer las expectativas de carrera de los jóvenes, “hacer Firma”).

Quizá esa es la tercera lección: el negocio profesional de la consultoría debe aspirar a proporcionar satisfacción no sólo a los clientes, sino a los profesionales – oportunidades de crecer y aprender. En los modelos de gestión cooperativa cada vez más escasos, la ambición es además ser un día dueño de tu negocio y un consultor reconocido por tus iguales, tus colaboradores y tus clientes.

Acaso, como decía Tom Peters (4), la profesión y el negocio de la consultoría deberían ser una fuente de ejemplo y aprendizaje para todas las empresas.

Notas:

1. Kubr M. (1976, rev. 2005). Management Consulting: A Guide to the Profession (Bookwell). (¿Qué hacía la OIT publicando manuales para consultores?)

2. Edersheim E. (2004). McKinsey’s Marvin Bower (Wiley).

3. Maister D. (1993, 2003). Managing the Professional Service Firm (The Free Press).

4. Peters T (1999). Reinventing work: the professional firm (Alfred Knopf).