10 claus per superar les resistències en projectes de salut digital

La implementació, posada en pràctica i plena utilització de projectes de salut digital afronta percentatges de fracàs molt elevats, fins i tot del 75 % (Kings & Peterson, 2007), però curiosament té un dels seus majors reptes en el rebuig i resistències que les persones hi posen.

La gestió del canvi és la part humana del canvi, especialment la gestió de les anomenades resistències al canvi. Té cura de que els diversos grups d’interès, els anomenats stakeholders del projecte, duguin a terme els comportaments necessaris i adequats per aconseguir aquests resultats i beneficis. És habitual pensar, primer de tot, en els usuaris directes del sistemes i processos del projecte, però és clau tenir en compte també els altres stakeholders amb potencial per influir, per fer possible o impedir, per facilitar o dificultar l’adequada implementació del projecte de salut digital. 

En el cas de projectes de salut digital, l’absència generalitzada d’esforços de gestió del canvi no es produeix per la falta d’eines o coneixements sobre com fer les coses, sinó per l’asimetria que es dona al factor personal o cultural en comparació a l’adquisició i desenvolupament de mitjans i sistemes tecnològics (Baum i Giussi, 2019). 

La gestió del canvi en la salut digital té components propis i específics als que cal atendre, evitant aplicar metodologies o receptes genèriques. Aquests son, principalment, el factor crític d’estar gestionant la “salut” de persones; el pes considerable dels components tecnològics; la encara incipient consolidació d’algunes tecnologies i components; la complexitat dels sistemes sanitaris (públics i privats) i la rellevància dels diferents agents sanitaris (i d’altres) implicats en la prestació dels serveis.

La salut digital (e-Salut) és un concepte ampli que implica l’aplicació de les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC) en els sistemes de vigilància, prevenció, promoció i atenció a la salut. Com a components de la salut digital s’inclouen principalment els sistemes d’administració de consumibles o recursos (agenda de cites, laboratori clínic o farmàcia), la Història Clínica Informatitzada (HCI), la recepta electrònica, els sistemes de suport a la decisió clínica, la utilització de dispositius mòbils, els sistemes de diagnosi per imatge, els sistemes d’atenció a distància, així com, l’ensenyament per mitjans digitals. Altres components que poden considerar-se part de la salut digital son els sistemes d’emmagatzematge i anàlisi massiu de dades, la intel·ligència artificial i els sistemes d’Internet de les Coses (IoT).

Tot i que no existeix un vademècum de mesures per gestionar les resistències comentades en els projectes de salut digital, hi ha un corpus important de recerca acadèmica i una ample base d’experiència pràctica de la qual es poden treure algunes consideracions i recomanacions que s’han provat efectives:

1. Posar el focus en el servei i no en la tecnologia

Cal trencar el motlle de la tecnologia i substituir-lo pel del servei (business). Cada projecte ha de venir suportat per un “cas de negoci” que resumeixi els principals aspectes (abast, equip del projecte, direcció, lliurables, tasques, calendari, pressupost, criteris d’èxit, riscos, adquisicions, etc.), incloent els resultats, beneficis i avantatges que es volen aconseguir i quins indicadors es faran servir per avaluar-ho. El cas de negoci és un instrument que ajuda a la definició i relat del projecte i, sobretot, a l’alineació dels principals stakeholders.

2. Mantenir el focus en les persones

La implementació d’un procés i/o tecnologia nova és el canvi de la organització.  En canvi el procés psicològic, d’habilitats i competències de cada persona per acceptar, facilitar, i utilitzar correctament el canvi organitzacional és el que s’anomena la transició que les persones fan. El nostre focus és la transició de les persones. El que observem com a resistències son manifestacions de la dificultat de les persones per fer aquesta transició.

3. Comptar amb patrocinadors influents

És clau comptar amb patrocinadors d’alt nivell i influència en la organització que mostrin el seu suport visible i actiu al projecte i contribueixin a remoure obstacles quan apareixen. Aquesta és la tasca més important que l’agent de canvi d’un projecte ha de realitzar. Els projectes amb padrins febles trobaran, més d’hora que tard, obstacles poderosos dintre l’organització. Sovint l’actitud amb la que molts stakeholders afronten les seves pròpies resistències estan molt influïdes per la seva percepció de qui dona suport a un projecte. Per exemple, no és el mateix oposar resistència a un tècnic director de projecte que a un responsable d’un servei mèdic o a un director general.

4. Explicar les raons i beneficis del canvi

Garantir que tots els stakeholders entenen les raons del canvi, saben i tenen les capacitats i el suport per fer-ho. Desconèixer o no tenir claredat i confiança sobre les raons per les quals es proposa un projecte en salut digital és una de les principals resistències que apareixen. Tot i així, és clau treballar amb un mapa de stakeholders en revisió i actualització constant per no oblidar-ne cap i per conèixer profundament el que el canvi implica per a cada un d’ells.

5. Comunicar de forma segmentada i abundant

Comunicar abundantment, amb fluïdesa evitant correus llargs o innecessaris i, especialment, de forma segmentada. Elaborar continguts, missatges i accions específiques per a cada stakeholder. Utilitzar els emissors, canals, estils i freqüències preferits per ells, preferentment aquells canals o suports que ja estan utilitzant i evitar crear-ne de nous (p.ej. grups de email, WhatsApp, intranet, pòsters, reunions, etc.).

6. Treballar per al feedback i la implicació dels stakeholders 

El camí més segur i efectiu per a evitar o minimitzar les resistències passa per implicar als diversos stakeholders en el disseny de la solució i de la seva implementació. També, demanar feedback regularment i aprendre d’ell, tenint la disposició a canviar els nostres plans, si cal.

7. Crear un equip del canvi, alineat i compromès amb el resultat, no amb el procés

Formar un veritable equip, empoderar-lo i donar-li suport. És de gran ajut treballar amb metodologies de gestió de projectes, com les proposades pel PMI al PMBOK®, i que poden complementar-se amb metodologies àgils adaptades a un cas o organització concreta, tals com Lean, Scrum i Kanban.

8. Cuidar la tecnologia

La tecnologia és un factor important en la gestió de l’èxit d’un projecte de salut digital. Hi ha uns factors que cal garantir per millorar l’èxit de la proposta com son la disponibilitat, l’estabilitat, la integració i, en general, el bon funcionament i adequació de la tecnologia. 

Més enllà d’aquests factors és important potenciar i garantir que les persones que han d’utilitzar aquesta tecnologia tinguin una percepció positiva de la tecnologia involucrada en el projecte. És a dir, que la interpretin i la visquin realment com a una millora del procés o servei, que sigui segura (en les dades, en l’ús, etc.), que sigui accessible (es creguin capaços d’utilitzar-la sense excessius esforços addicionals) i que no es dupliqui amb altres sistemes (càrrega de treball extra, confusió en els procés i els resultats).

Alguns estudis ens diuen que una nova tecnologia en projectes de salut té més probabilitats de normalitzar-se si els qui l’han d’utilitzar perceben un impacte positiu en les interaccions entre professionals i pacients i entre diversos grups professionals, i que encaixa bé dintre dels objectius organitzacionals i conjunt d’habilitats del personal de la mateixa (Murray et al, 2011). Per això és tan important la valoració dels pacients i la cocreació en qualsevol projecte de salut digital.

9. Canviar nosaltres 

Sovint el nostre punt de vista sobre el projecte de salut digital és que nosaltres tenim la manera “correcta” de dur-lo a terme i tot el que no coincideix o s’hi oposa és una resistència negativa, que cal eliminar, diluir o neutralitzar. Però la realitat pot no ser així:

• Una resistència a un canvi és una informació valuosa per aconseguir un millor projecte. Especialment les resistències més fortes o més visibles ens poden estar indicant punts febles del projecte que podem tornar a considerar. Com seria si consideréssim aquestes resistències com inputs valuosos?
• La resistència, especialment la seva intensitat, no depèn exclusivament de l’emissor de la mateixa. Sovint, nosaltres, com a impulsors i gestors del projecte som un factor rellevant de l’equació.

10. Professionalitzar la gestió del canvi

Ens convé superar la mediocritat d’una gestió que ignora la tècnica i el coneixement disponible i provat en la gestió del canvi i les resistències. Per començar, disposar d’un Pla de Gestió del Canvi ens ajudarà a fer un pas endavant en lideratge i incorporar lògica, estructura i procés en la gestió de les resistències de les persones i inspirar acció. Una metodologia senzilla i útil per estructurar el Pla de Gestió del Canvi és l’eina d’intervenció estratègica ràpida SIGS (Cos, 2021). 

SIGS proposa els següents passos:

1. Fer llista llarga de stakeholders i classificar-los segons el seu interès i influència en el projecte.
2. Avaluar i descriure l’impacte del canvi en cada stakeholder.
3. Descriure la bretxa entre la situació actual i la situació futura desitjada per a cada stakeholder (o els principals).
4. Definir estratègies i accions per facilitar la transició de cada stakeholder de la situació actual a la desitjada, desplegant eines de comunicació, informació, aprenentatge, pilots i prototips, estructures i mecanismes de suport, seguiment i mentoria i canvis en les estructures de l’organització, entre molts d’altres.

Conclusions

Podem intentar gestionar la implantació d’un projecte de salut digital amb les eines tradicionals, utilitzant mà esquerra, sentit comú i la força de l’organigrama i confiar en que tindrem més sort que altres. Però sabem que el 75 % dels projectes de canvi fracassen (Kings & Peterson, 2012) i que una utilització excel·lent de recursos dedicats i especialitzats en gestió del canvi (per ex. un agent del canvi intern o extern, etc.) augmenta 6 vegades les possibilitats d’èxit d’un projecte (Prosci® , 2020)

Sembla doncs sensat i lògic dedicar temps i recursos a elaborar un Pla de Gestió del Canvi que proporcioni metodologia i processos a un aspecte tant important de l’èxit com la gestió de les resistències al canvi (la part humana del canvi), que ens permeti aplicar el coneixement i experiència disponible, i que ens garanteixi posar el focus en aconseguir els resultats i beneficis del projecte, especialment amb els condicionants específics dels projectes de salut digital. 

Referències bibliogràfiques:

Baum, A. i Giussi, M. V. (2019). Irresistible: Cómo gestionar el cambio en salud digital. Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Cos, J. (2021). Cómo elaborar un Plan de Gestión del Cambio enfocado a resultados. Harvard Deusto Business Review, 313 (julio). https://www.harvard-deusto.com/como-elaborar-un-plan-de-gestion-del-cambio-enfocado-a-resultados

King, S. i Peterson, L. (2007). How effective leaders achieve success in critical change initiatives. Part 1: building and sustaining momentum. Healthcare Quarterly, 10(1), 53-57, 2.

Murray et al. (2011). Why is it difficult to implement ehealth initiatives? A qualitative study. Implementation Science, 6.

Prosci (2020). Best practices in change management. 11a ed. Prosci Benchmark Report Executive Summary.