Mánagers y líderes, líderes y mánagers

En mi nota reciente en el aniversario de la muerte de Peter Drucker, maestro, prometía una discusión, al menos filológica, sobre las figuras de mánager y líder. Ya la inicié hace un tiempo, con motivo de la final de la Eurocopa de selecciones, Vicente del Bosque, etc. Los entrenadores de fútbol deben saber algo de ésto: Jorge Valdano tiene un centro de liderazgo, Johan Cruyff dirige un máster de gestión deportiva y Alex Ferguson acaba de fichar por la Harvard Business School y publicado un libro que se llama Leading. 

Entre las secciones de las webs de negocios, suele aparecer una sobre «Leadership and Management» y se acaba el problema. Pero los grandes autores de la gestión de empresas (Drucker, Kotter, Bennis, Handy, Mintzberg, Collins, Peters…) han dedicado algunos tomos a establecer la diferencia o la confusión entre las dos cosas.

Lo que tienen las organizaciones del conocimiento (firmas profesionales, universidades, hospitales, empresas de comunicación, muchos start-ups y hasta la hostelería), el relevo generacional de ejecutivos y técnicos que no quieren que nadie les mande mucho, la implosión de las tecnologías de la información en la empresa… son razones que llevan a revisar una vez más estos conceptos. En estas organizaciones, un gestor o mánager profesional convive inestablemente con un líder creativo que es el que sabe de la cosa (el jefe de cocina, el director de estudios o el director de arte); y unas máquinas infames establecen unos procedimientos y protocolos, monitorizan su cumplimiento o impiden la actuación fuera de la norma, cuyo guardián es el mánager.

Ese equilibrio debería ser productivo y feliz para los resultados del conjunto y el beneficio de los clientes, pero no lo es, frecuentemente. Un buen líder debería ser un buen mánager, y viceversa, pero rara vez lo son. Finalmente, los buenos líderes deberían tener buenos seguidores (followers) para ser realmente efectivos, pero tampoco esto funciona siempre. Then what?

– En el límite, los mánagers se ocupan de la eficiencia y el cumplimiento de los procesos con ayuda de máquinas. Los líderes se ocupan de la gente, o sea de que esta gente haga lo que sabe hacer para que pase lo que tiene que pasar. Los líderes se orientan a la misión, los clientes y los empleados. «Machines need management. Communities need leaders, supported by management«, dice genialmente Charles Handy en su último libro, crepuscular e inocente a la vez. El horror de la empresa moderna es un call center, donde los empleados leen pantallas y tienen contado el tiempo de atención. Son robots, porque todavía los robots no imitan con suficiente convicción el lenguaje natural.

– Cuando las personas saben lo que tienen que hacer, tiene sentido para ellos y se sienten comprometidos, no necesitan probablemente mucho liderazgo ni mucha gestión. Sobre todo si son jóvenes y sobre todo si saben sobre lo que hacen más y mejor que sus jefes, algo cada vez más frecuente. El liderazgo se basa en la orquestación de individualidades, en el acompañamiento poco invasivo y en la confianza mucho más que en el control: por eso, leadership requiere followership. Yo diría que esta clase de dirección se establece sobre un conjunto pequeño de reglas y valores que la gente está dispuesta a compartir y que alguien tiene que administrar, recordar y trasmitir a través del ejemplo, el carácter y el prestigio profesional.

– «Managers do things right, leaders do the right things«, decía Warren Bennis.  Otros han pensado que al lado de un buen líder hay siempre un buen mánager; uno tiene la visión y la trasmite hacia dentro y hacia fuera. El otro hace que las cosas se hagan. Yo creo que todos los directivos tienen en diferentes proporciones capacidades para la uno y para lo otro, y que su efectividad depende del contexto, del momento y del estilo de dirección, a lo Mintzberg. Volviendo a la filología, en realidad Peter Drucker distinguía entre el mánager (que necesita también ser líder) y el administrator. A mí esta distinción me parece más justa y deshace muchas confusiones. Un buen líder, dice Sir Alex, sabe sobre qué pocas cosas necesita retener el control.

– Lo que lleva fácilmente a la otra falacia de la distinción entre eficacia y eficiencia, que en español es una cuestión administrativa y en inglés (effectiveness y efficiency), dos términos contrapuestos. Personalmente, no puedo imaginar las dos cosas separadas, aunque lo uno y lo otro, de nuevo y según los contextos y momentos, puedan mezclarse en diferente proporción: hay tiempos y sitios para más efectividad y otros para más eficiencia. Lo que creo que ocurre en realidad es que muchos mánagers persiguen la eficiencia individual (cumplir sus objetivos, salir bien en la foto, seguir los procedimientos y cobrar el bonus), lo que frecuentemente perjudica los de la organización en su conjunto (satisfacer a los clientes, crecer, competir, hacer las cosas bien, dar oportunidades a los empleados). Creo que también esta clase de mánagers y/o líderes liquida los restos que puedan quedar de la creatividad, el entusiasmo y la pasión de la gente que cree en lo que hace y que, por eso, quiere hacer cosas diferentes de diferente manera.

Es así que la sociedad del conocimiento necesita otra clase de modelos organizativos, otra clase líderes y otra clase de mánagers… o lo que sea.