¿Hace falta un departamento de informática? Pues, depende

Hace unos meses, mi colega Joe Peppard publicó en el Wall Street Journal un artículo de título y mensajes provocadores: “Es el momento de deshacerse del departamento de IT”. Suena a lo de sí importa la informática, el libro de Nicholas Carr de infausto recuerdo, que también hemos comentado por aquí.

Sin embargo, Peppard es un profesor reputado de estrategia y dirección de sistemas de información, la principal referencia que damos a los estudiantes de los diferentes programas de grado y máster [1]. Y, por lo tanto, alguna cosa de interés acostumbra a escribir, aunque no siempre estemos de acuerdo:

• Que el departamento de informática no debe ser un departamento funcional, como lo son finanzas o producción, sino que, en la era de la transformación digital, debería estar embebido en toda la empresa y en cada función.
• Que los departamentos y los profesionales de la informática viven y les gusta vivir en un mundo separado, “técnico”, y se han ido alejando de los problemas de la empresa y de los usuarios.
• Que la empresa no sabe cómo medir la contribución de la empresa al negocio (más allá de los indicadores de disponibilidad y cumplimiento) y que, por lo tanto, los informáticos no tienen mayores incentivos para crear valor.
• Que la manera de trabajar de estos departamentos (el presupuesto anual, la gestión de las demandas y peticiones, la toma de requisitos y los largos plazos de entrega y validación por los usuarios) no se compadece con las presiones actuales de rapidez y flexibilidad.
• Que mantener departamentos separados de negocio y tecnología impide el trabajo en colaboración y promueve que, muy cómodamente, los unos culpen a los otros y viceversa cuando las cosas no salen como debieran.

Peppard acaba abogando porque los informáticos estén ubicados en los departamentos funcionales y las unidades de negocio y que se mantengan algunas competencias centrales (los “guardarraíles”, les llama; el digital backbone, le llama la profesora Jean Ross) en las materias de arquitectura, integración, infraestructura técnica y seguridad.

Algunas de estas cosas ya están pasando y, en muchas organizaciones los que más saben de Salesforce están en los departamentos de ventas, los que más saben de SAP están en finanzas o los que saben de las herramientas de datos están en todas partes en modo de autoservicio. Algunos departamentos de “innovación” o de investigación y desarrollo están llenos de informáticos, afortunadamente.

Pero, como decimos los del gremio de la Tecnología++, pues depende. El propio Peppard ha investigado sobre los estadios de madurez de las empresas y de los directores de informática en algunos papeles que hemos revisado aquí. 

En empresas digitales, con un nivel elevado de madurez tecnológica de sus directivos y su personal, donde ya se ha producido la fusión entre estrategia, operaciones y tecnología, es posible y hasta deseable que el departamento de informática se ocupe de la arquitectura y la fabricación de estándares, mientras que la creación y el mantenimiento de productos de negocio basados en la informática se pueda descentralizar. Esta no es la situación más común.

Mientras tanto, es bueno que la dirección general, los comités de dirección y la dirección de sistemas de información, hagan un esfuerzo para aprender y aplicar que el éxito de la informática es una responsabilidad compartida y que sean capaces de establecer mejores conversaciones y relaciones más productivas de trabajo. 

Mientras tanto, vale la pena diseñar en común, la mejor manera de organizar la informática en la empresa en cada momento, incluyendo, si procede, deshacerse del departamento… algo que yo, de momento, no recomendaría.

[1] Estos temas los trabajamos en asignaturas como Dirección estratégica de sistemas y tecnologías de la información de los másters universitarios en ingeniería informática, en ingeniería de telecomunicaciones y en ciberseguridad y privacidad y en la asignatura de Planificación y uso estratégico de TI del grado en ingeniería informática.