Actualidad de la planificación estratégica de sistemas de información (I)

La respuesta correcta es poca (poca actualidad, jeje), o sea, que no es un tema de moda, ni en la práctica empresarial ni en la investigación. Las encuestas de prioridades de los directivos de IT, sean las de las firmas de prospectiva como Gartner o las más «científicas», como la que publica el MISQE, no incluyen la planificación estratégica entre las mayores preocupaciones del CIO, más allá de la apelación genérica al presunto alineamiento entre negocio y tecnología, del que más sospecho mientras más se proclama.

Por eso hace ilusión que una de las principales revistas de dirección de sistemas de información, The Journal of Strategic Information Systems, dedicase el año pasado un número especial a este tema. Coincidió además con el trabajo que hacíamos en la UOC de diseño del llamado «Máster Plan de Sistemas de Información«, o sea, que no nos dio tiempo a leerlo. Lo que viene a decir la revista y el paradigma en boga es que la estrategia es un proceso social que se construye a través de la acción, que se hace camino al andar: dicho en fino, strategy as practice. De manera que estuvo bien hacer el plan en vez de leer la revista y que está bien leerla ahora y reflejarnos (o sea reflexionar) en lo que hicimos.

Recapitulemos. Según la definición clásica, el propósito de la planificación estratégica de sistemas de información (strategic information system planning, o SISP) es proporcionar a cualquier organización un portfolio integral de activos, programas y proyectos de IT, para dar soporte a su misión y los procesos del negocio y para permitir su transformación, de forma alineada con los objetivos y prioridades de la empresa. O sea, el plan estratégico debería dar cuenta de lo permanente (la misión y los procesos de la cadena de valor) y lo cambiante (las prioridades y objetivos del negocio para un periodo).

Lederer y Sethi, con otros colegas, son los compiladores de la disciplina desde finales de los 80, actualizada luego por Earl, Galliers, Peppard y Ward. Estos dos últimos son autores del manual de referencia de la materia. Como ya ocurrió en la planificación estratégica de empresa, los años 70 fueron los de la planning school de General Electric y otros: la obsesión por el paseo militar, los procedimientos jerarquizados, la oficina del plan y la agitación organizativa. Woody Allen ironizaba: «Yo estaba tranquilo y calentito en mi cama y ahora, de pronto, soy parte de un plan». Henry Mintzberg hizo una revisión demoledora de la historia de la planificación estratégica en uno de sus mejores libros, The rise and fall of strategic planning.

Los años 80 y 90 fueron años de experimentación y, en la investigación académica, años de casos de estudio, individuales y comparados, que dieron lugar a prescripciones sobre cuándo y por qué las metodologías de planificación de sistemas (SISP) funcionaban mejor. También en la historia del management son los años de la teoría normativa y los libros de autoayuda.

Una investigación empírica y masiva de Doherty y otros (a partir del modelo propuesto por el profesor Earl) vino a establecer y ordenar las razones de éxito y fracaso de las SISP preguntando a 267 actores de planes de todo el mundo. Los mejores planes (o, más bien, la percepción de los directivos sobre la cosa) no intentaban abarcarlo todo (to be fully comprehensive) ni eran demasiado formales, pero eran creativos, enfocados a la ejecución y con un nivel alto de participación e interacción entre los miembros de IT y del negocio. Los mejores planes eran un esfuerzo continuado e iterativo: «It is an ongoing continous process. Planning is very closed to implementation and is frequently reviewed.» Es también lo que intentamos, lo que intenta la UOC, con su plan de «aproximaciones sucesivas», en palabras de Rafael Macau.

A partir de ahí, de la observación cercana a lo que las empresas y los técnicos y directivos hacen en la realidad, se ha desarrollado esta escuela de la «estrategia como práctica», de la que daremos alguna cuenta en la siguiente entrada.